Desde muy joven, María Trinidad González ha conocido la gestión de proyectos en sus múltiples frentes.
A lo largo de su carrera se ha desempeñado en diversos roles e industrias, lo cual le ha dado una experiencia muy enriquecedora sobre el mundo TI y su relación con las áreas comerciales y de negocio.
María es parte de la familia BC Tecnología y actualmente trabaja como Líder Técnico en Falabella.
En esta conversación nos describe la realidad que viven tanto los Product Owners como los Líderes Técnicos en entornos de alta complejidad.
Háblanos un poco de ti.
Soy de Lago Rapel, en la VI Región, un lugar a dos horas de Santiago. Es un pueblo muy turístico pero también rural. Crecí en el campo y, por eso, me gustan mucho los cerros, los ríos, los árboles, la naturaleza en general.
También me gustan las manualidades, recientemente hice un curso de bordado que me tiene muy animada. También practico yoga, lo encuentro súper positivo porque me ayuda con temas de relajación, concentración, salud física y mental.
Actualmente, vivo en Santiago con mi gatita Molly.
¿Cómo fue el camino para convertirte en Product Owner?
No fue algo planificado. En mi primer trabajo cumplía funciones administrativas. Era un usuario de negocio que debía trabajar de cerca con el área de TI. A partir de allí, fui entrando al mundo del desarrollo de productos.
Mientras he avanzado en mi carrera, he ido migrando de proyectos. Ha sido la modalidad en la que me he desenvuelto a lo largo de los años. De ingeniero de procesos pasé a líder de proyecto (un nexo entre las unidades de negocio y las áreas de TI), después me convertí en Product Owner y, actualmente, me desempeño como Líder Técnico (Falabella).
Poco a poco me fui acercando al área de TI y, hoy día, ya estoy asentada en ese mundo.
Veo temas funcionales, pruebas y validaciones de sistemas. Mi función se basa en resolver errores y asegurar que los productos funcionen correctamente.
En general, siento que los cambios en mi carrera han sido sencillos y coherentes. Soy ingeniero industrial; entonces, mi campo es muy amplio. Nunca se me hizo complicado o extraño pasar de temas de negocio a tecnología y viceversa.
El mundo TI es desafiante pero entretenido. En mi rol como Líder Técnico debo asegurarme de que las cosas sucedan.
¿Qué diferencias hay entre un Product Owner y un Líder Técnico?
Hay diferencias importantes. En el caso del Product Owner, las responsabilidades radican en la definición de planes para que un proyecto se desarrolle de una manera determinada. Asimismo, debe entregar las directrices sobre cómo debe quedar el producto final.
En cambio, el Líder Técnico se enfoca en validar que las pruebas de ese producto se ejecuten (de acuerdo a lo que un Product Owner haya solicitado).
¿Deben los Product Owners y Líder Técnicos saber de agilidad?
Yo considero que es muy importante saber de agilidad.
La agilidad es una filosofía de trabajo que desafía a las personas a autogestionarse y a asumir responsabilidades en el desarrollo de proyectos. Generalmente, los líderes técnicos trabajamos con metodología tradicional; es decir, entregamos una tarea y esa tarea debe cumplirse según un objetivo establecido. Para que se cumpla, se nos pide estar muy pendiente de nuestros colaboradores (presionarlos) para que el trabajo se cumpla.
Pero, actualmente, la agilidad ha venido a dar un cambio a todo esto. Como Líder Técnico yo ayudo a que mis colaboradores indiquen qué tareas pueden asumir, con base en los requerimientos generales y, a partir de allí, buscamos encontrar puntos de encuentro que beneficien al desarrollo del proyecto.
La agilidad es una filosofía que nos desafía y nos invita a ser más autosuficientes.
Pero la agilidad no se instaura de golpe; se debe cultivar día a día en el equipo. Las ceremonias son super importantes para lograr dar el cambio y mantener a las personas alineadas, motivadas y enfocadas.
Sí, definitivamente la agilidad es muy importante para un Product Owner y un Líder Técnico.
¿Qué rol juegan las habilidades blandas como Líder Técnico?
Una de las funciones más importantes de un Líder Técnico es impulsar a las personas a dar su mayor potencial y rendimiento. Eso solo se logra con habilidades blandas.
Yo he aprendido a escuchar a mi equipo, a confiar en mis colaboradores. Para mí es muy importante tratarlos con respeto y equidad. Lamentablemente, en muchos lugares de trabajo eso no sucede, especialmente los que se rigen con metodologías tradicionales, donde las jerarquías son muy marcadas y rígidas.
Cuando se presenta un retraso no asumo una actitud de juez, todo lo contrario; trato de escuchar con detenimiento lo que está sucediendo, empatizo con la situación y apoyo en la solución.
Además de la empatía, la capacidad de organización es muy útil. Cuando tengo a un equipo desarrollando 10 tareas a la vez, debo ser capaz de darle un orden a esa lista de requerimientos, segmentarla por relevancia y establecer prioridades. De esa manera, el equipo se sentirá menos abrumado y más enfocado en logros concretos.
En muchas ocasiones, ser políticamente correcta me ha rendido frutos.
¿Cuáles son las responsabilidades de un Líder Técnico? ¿Cómo evalúan tu rendimiento?
Tengo que lograr que mi equipo de trabajo ejecute un número determinado de pruebas funcionales de un software y, una vez hayan detectado los errores que posee el producto, traten de resolverlos de la manera más rápida y fluida posible.
Esos son los dos indicadores más relevantes. Si el equipo no avanza en la realización de pruebas y en la resolución de errores, estos últimos permanecerán abiertos más tiempo de lo esperado e impactará negativamente en el desarrollo del proyecto. Mi tarea es evitar que eso pase.
Si un error lleva dos meses abierto, se entiende que yo no estoy realizando una buena gestión (afortunadamente no ha sido el caso).
¿En qué estás trabajando actualmente?
Estoy trabajando para logística. En esa área se están corriendo varios proyectos y yo estoy en uno relacionado al almacenamiento de productos que van a las tiendas. El objetivo es automatizar gran parte de ese proceso, que sea mucho más fluido y rápido.
¿Qué diferencias hay entre liderar un proyecto en una organización privada y una pública?
Las diferencias son muy grandes. La más notoria está relacionada con los tiempos de ejecución. En el sector público, una decisión debe pasar por muchas personas para que se ejecute, entonces todo se hace más lento.
Sin embargo, me gusta la estructura del sector público, hasta cierto punto es ordenada. El problema es que muchas veces se sobredimensionan las jerarquías y flujos y todo se retrasa más de lo esperado.
¿Y encuentras diferencias entre industrias del sector privado?
Muchísimas también.
Hay rubros que son más formales y cuentan con una estructura que podría considerarse “rígida”, como es el caso de los bancos, pero esto se debe a las normativas asociadas al sector. Hay pasos que no se pueden saltar porque van asociados a una legislación. Entonces, pareciera que los proyectos se ejecutan más lento, pero en el fondo van a una velocidad acorde y con un control mucho más estricto (esto último es positivo).
La rigidez, en todo caso, es relativa. Es bastante común que, durante el desarrollo de un proyecto, las normativas cambien y haya que transformar completamente lo que se estaba haciendo. En esos momentos, no se puede ser rígido, la capacidad de reacción es muy importante.
En Retail, en cambio, los proyectos avanzan mucho más rápido, eso es bueno. Los errores se resuelven en tiempo récord, pero también es muy común que, luego de corregida una falla específica, a los pocos días vuelva a aparecer y, por ende, haya que trabajar de nuevo sobre ella. En algunos rubros, esa realidad no puede pasar.
El tema de la velocidad es complejo. A mí me gusta trabajar de tal forma que los errores se resuelvan con carácter definitivo; las soluciones parciales que se ejecutan con apuro traen muchísimos más retrasos.
¿Cómo describes tu proceso de formación?
Creo que a muchos les pasa que comienzan su pega sabiendo nada, pese al título que tienen en casa.
Mi formación se apoyó mucho en la experiencia de trabajo. Cuando partí en el desarrollo de proyectos, me encargaba de los procesos. Allí tuve que aprender sobre temas documentales y metodologías tradicionales. Pero después sentí que había cosas más interesantes; por eso pasé a temas de productos y metodologías ágiles.
A medida que fui avanzando, realicé un diplomado en Dirección de Proyectos para profundizar mis competencias, también me certifiqué como Product Owner.
En definitiva, la formación es un proceso que nunca acaba.
¿Qué aspiraciones tienes para los próximos años?
Desde hace ya un tiempo tengo el deseo de establecerme en un trabajo a largo plazo. Hasta ahora, siempre he trabajado en la modalidad de proyectos y eso me ha llevado a cambiar mucho de empresas y desafíos.
Me gusta trabajar como Product Owner, Líder Técnico o Analista de Negocio; son desafíos muy atractivos, pero ahora quisiera desarrollarlos a largo plazo y con mayor estabilidad.